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步骤/方法
一个十人的公司，一个一百人的公司，一个五百人的公司，一个一千人的公司，一个一万人的公司，带团队的方法完全不同。
但对管理的最低要求是一样的，这个最低要求是16个字：
目标明确，责任明确，奖惩分明，超越伯乐。
当有十个人的时候，他们可能只需要人治，他们可以由兄弟之间的友谊带来。多达一百人，他们必须开始谈论管理和法治。
对一个一万人的公司，一定要讲企业文化和价值观，否则公司的组织随时可能崩塌。
很多人不理解阿里为什么这么重视价值观，其实如果把理想主义的因素去掉，这才是企业最大的管理工具。
阿里的使命、愿景和价值观是阿里最大的核心竞争力。
使命和愿景绝对不是随随便便的口号，它会对生死起到至关重要的引导作用，比如什么钱该赚，什么钱不该赚，有区别的时候，就看使命和愿景，这不是用来忽悠自己和别人的口号。
价值观也是如此，它可以指导我们面对选择。当成千上万的人聚集在共同的价值观上时，有两个明显的好处：
一是降低了沟通成本，对一个问题的看法基本一致；
二是降低管理成本，让自下而上做事成为可能。
1
目标清晰
这看起来是老生常谈，但实际上，很多人设定的目标是虚假的，根本不明确。
目标清晰有两层含义：
一是团队的目标要非常清晰；
第二，给员工制定的绩效目标要非常明确。
什么叫清晰？能量化才叫清晰。
阿里技术支持部门的关键指标定义明确：
订单或交易量下降10%时受影响的分钟数。
然后通过这个指标，去撬动所有的人，所有的部门去做事情，包括其他部门的人。
所有的工作都必须有最关键的地方，必须是可量化的，如果不能量化，要么说明它不够关键，没有抓住关键，要么说明它没有想清楚。
同样，我相信大多数员工的绩效目标都没有明确设定，很多人的目标是定性的而不是定量的。
比如，如果目标是做一件事，没有量化的考核标准，那就有问题了，要么就是有很多水需要蒙混过关，要么就是你忙错了方向，最后没有解决问题。
最伤员工的是，最后他无法证明自己的业绩比别人好。
事实上，一个简单的问题可以决定员工的绩效目标设置是否清晰：
员工是否知道，当他做一件事时，他肯定会得到比预期更多的评价或晋升？
如果没有答案，就意味着员工的绩效目标没有明确设定。
目标没有明确设定，团队的强大并不一定能通向正确的方向，这是管理者在带领团队时首先需要解决的问题。
2
职责明确
明确责任是指明确对人的责任和问责。
凡事都要有人负责，不能有灰色地带。
这个问责一定要有重点，不是两个人，只有一个人，一旦两个人对此负责，最后谁负责就不清楚了，就会出现灰色地带。
这并不是说每个KPI只能由一个人记忆。在实际工作中，许多人一起记忆一个KPI是很常见的，尤其是在目标分解后。
我在这里说的是，最终，必须有一个人对此负责。如果你想杀死你的头，你必须第一个杀死他。
明确责任就是凡事找人砍头，找不到就是责任不够明确。
3
赏罚分明
明确了责任，赏罚分明，该杀的就能杀。
不要以为赏罚分明好做，对大多数人来说都会很难。
一个合格的管理者至少要开过员工，从来没有开过员工的就不是合格的管理者。
护短是一种非常不好的行为，不要看很多小说里面主人公非常霸道的护短行为，照着做就行了，认为下属这样做会感激你。
护短的后果就是是非不分，会让员工看到公司的制度不公平，任人唯亲。
所以，即使是亲密无间的人，在该杀的时候也绝不手软；反过来说，即使是平时不喜欢的人，只要真的做出成绩，也一定要奖励。
能做到这一点的制度必须是透明的，必须建立在目标明确、责任明确的基础上，谁做得好谁做得不好，一目了然。
在一个成熟的公司里，不应该有没有功劳就努力的事情，一切都应该以结果为导向。
同样，我们也不要搞小团伙，也不要谈谁是谁，个人关系可以亲密无间，但工作不能讲友情，做公司不是为了让谁开心，而是为了让事情发生。
4
超越伯乐
乔布斯关于只招一流人才的论调大家应该都听过，这个道理大家都懂。
一流人才都来了，还有什么做不到的？
而吸引一流人才的能力，本身就是管理能力的体现。
很多时候，光靠薪酬无法吸引一流人才，一流人才走到哪里都能拿到高薪。
管理者要善于做伯乐，懂得善用人，把合适的人按在合适的位置，团队的血液要流动，不能一成不变。
超越伯乐，其实就是培养人才，帮助人才成长。
对于管理者来说，要善于利用管理杠杆来训练自己的直接下属，让他们能够独立自主，胜于疲惫不堪。
烧死自己的管理者，绝对不是成功的管理者。
"目标明确、责任明确、奖惩分明、超越伯乐"是管理者需要具备的最基本的素质，如果做不到，组织内部或多或少会出现问题，只有在这个基础上，才能谈业务能力。
如果有些创业者能从一开始就理解并做到这一点，创业的成功率可能会高很多。