如果领导想塑造一个忠诚的团队，就必须为团队创造清楚的使命感。现代人偏好独立作业，喜欢在他们自己的时间和空间里，追求有创意的最后成果，而只有特别的公司才能赢得现代人的全心奉献。评估一个公司时，首先会看看这个公司是否有清楚的使命感，因为一个没有使命感的团队不可能生产出有价值的最后成果。许多人不可能把创意自主性浪费在可能虚掷他们才华的团队上，为了将自我的目标与团队的目标合二为一，团队的目标必须一致，定义明确才可能成功。
我们知道，唯有销售团队的活力绽放出来，销售人员的潜能才会被激发出来。在任何企业，销售部门也好，其他部门也好，工作要做出成绩，需要的是团队的力量，而不是个别人的能耐。如果企业能够激发出大家的工作活力，那么团队就会充满战斗力和主动性，就会具备稳定性和创造性。
01—— 善 待 ——
企业首先需要学会善待销售人员，这是激发销售人员活力的第一个关键。
一家企业对销售人员好不好，只要去三个地方，就知道怎么回事了。去宿舍，看看销售人员休息的条件如何；去饭堂，看看销售人员的伙食好不好；去办公室，看看销售人员的办公条件好不好。
解决好了销售人员的基本生活和办公条件，给予销售人员以能够维持其尊严的薪酬，尽己所能善待员工，员工才可能充满活力地投入于工作之中。
如果销售人员休息不好，怎么可能有充足的精力做好销售工作？
如果销售人员伙食不好，怎么可能有充足的干劲做好销售工作？
如果销售人员员工办公条件不佳，怎么可能积极做好销售工作？
如果销售人员经过艰辛努力还无法实现高薪，怎么会全心投入？
02—— 目 标 ——
盛田昭夫曾经说过，“树立明确的目标，是激发员工活力的秘密武器之一。”
清晰的目标，是激发销售人员活力的又一个重要前提。
有了清晰的目标，大家的前进就有了明确的方向，利于大家树立起信心。而团队共同的目标，更可以对团队发展实现引领。
目标在前，第一个作用是指引方向；第二个作用是提供压力。大家都在努力达成目标的过程中，对于每个参与者来说，唯恐落后的本能就会激发他们的活力。
销售不怕没目标，就怕目标不清晰，不合适，不具体。
不清晰的目标，带来的是不清晰的方向，就如同雾中看花；
不合适的目标，无法起到激发活力的作用，因为反正无法达成；
不具体的目标，销售人员无所适从，也就失去了目标本身的意义。
03—— 激励——
目标要有，围绕着目标的实现，激励更要有。
激励，当然有正面激励和负面激励两种。正负激励都是有效的，也都是必要的。
销售团队的正面激励和负面激励应该保持8:2的比例，或者是9:1的比例，以正面激励为主，才能获得团队的朝气蓬勃，才能令团队充满正能量。
什么是激励？激励就是激发和奖励，就是约束和考核。
激励制度一经建立，就能对销售人员起到一定的激发作用。
激励之中包含奖励，包括对销售人员的褒奖。工作出色，自然应该得到丰厚的奖励；而工作太差，考核与惩罚当然也少不了。
有了激励，销售人员的活力就更容易被激发出来。
04—— 尊 重 ——
每个人都需要尊重，无论是能力高强的还是能力平庸的。尊重销售人员，尊重他们的权利，尊重他们的工作方式，尊重他们对市场的看法和评价。
如果销售人员在工作中能获得足够的尊重，他们就会深受鼓舞，把工作当作一种乐趣。
尊重销售人员，就要始终给他们以地位感和尊崇感，就要给他们保留情面；就是尊重每个人的个性，就是尊重大家的个人爱好和个人特长。
在销售团队中，销售人员如果获得了足够的尊重，他们就会感到企业对于他们的重视，就会反过来高度重视工作。
每个人潜意识中都期望获得尊重，因为我们心中都有一个美好的自己，都有一个理想的自我。美好而理想的自我，非常需要获得别人的尊重。
信任员工，因为他们值得信任
05—— 信 任 ——
公司领导和销售管理人员对大家的信任，也是令团队获得活力的一个关键因素。
信任，就是对意志、善意和能力的一种引导。
我们在何种程度上信任销售人员，其实就是向销售人员传递了其在何种尺度上应把握好自己工作的方向和价值。
来自公司的信任感能激发出销售人员的积极性。而怀疑、狐疑和漠视，则会令销售人员感到被冷遇。
如果得到来自公司和上司的充分信任，销售人员就愿意不辞劳苦，全力以赴做好本职工作。
06—— 榜 样 ——
我们知道，榜样的力量是无穷的。而在销售团队中，榜样的力量来自两个方面。
第一是销售管理人员的榜样带动；第二则是团队中表现出色的销售人员的榜样力量带动。
销售管理人员是不是以身作则，大家都是看在眼里的。如果销售管理人员善于律己，善于激发团队活力，自然会先做好对于自我的管理和激励。销售管理人员的一马当先，充满热情和精明强干，就是销售人员的榜样。
而在销售人员中，那些优秀的销售人员如果表现出色，收入较高，比如每月收入能达到两万甚至三万，那么对其他人肯定就是一种强烈的刺激和带动。别人能实现的收入，别人能创造的业绩，为什么我不能呢？
07—— 快 乐 ——
让大家能够快乐工作，这当然是极好的，而且这会适应90后的内在需求。
90后，95后成长于物质相对充沛的社会条件下，相比收入的提高，他们更期待工作中的趣味性和快乐感。
如果公司能够通过有意思的晨会，通过跳舞、唱歌、阅读等等方式，调动起大家的热情和工作氛围，分享工作经验，分享工作教训，让大家在快乐中开始一天的工作，那么对大家以良好的心态投入工作是很有好处的。
良好的工作氛围，良好的工作环境，科学的工作流程，同样能令大家感受到工作的快乐。
快乐工作，快乐生活。因为快乐，所以就充满活力。
如何设置奖励机制？让团队更加团结
设立优秀团队奖，提高团队精神
在当今社会，如果企业要想在市场竞争中站稳脚跟，就必须要组建团队，并有效地发挥团队的力量。
基于此，如果管理者对员工，于个人奖励的基础上适当设立群体奖，在一定程度上可以有效地减少员工之间的争夺状态，增强他们的合作意愿，逐渐引导员工形成较强的合作意识和团队精神。
在沃尔玛的一个工厂，每个团队成员的报酬同时取决于个人技能以及团队的整体技能水平，其目的是建立集体激励机制，推动团队成员共同努力。
许多欧洲的管理者通常拿出25％的红利作为团队娱乐费用。
每个团队每个月都会获得一笔娱乐预算，他们必须共同商议如何运用。
通常年轻的一辈会决定如何花费这笔钱，安排一些活动，然后大伙同乐。群体奖励有两种基本类型：利润分成和收益分享。
将利润分成作为薪酬工具，具有其无法比拟的广泛性和有效性。
它的概念简单，标准易于理解，而且从激励和留住员工的角度来看，也备受管理者们的青睐。利润分成计划可采取立即付款的形式，也可以作为递延收入而使员工享受税收方面的优惠，并可以当做退休金来使用。
不管该计划属于上述哪一种，其操作方法都很相似。利润分成概念的基础理念是每个员工都为企业做出了贡献，因此，应当把其酬劳与组织的利润直接挂钩。
收益分享计划正在成为酬谢员工群体成员的发展最为迅速的计划之一。
从广义上来讲，收益分享是一种酬谢所有为提高业绩作出贡献的员工的一种以公司或团队为单位的支付计划或制度。
根据规定的公式，团队的所有成员共同分享的“收益”是可估算的实际储蓄额。
收益分享计划的实施不断表明，为了让员工工作得更为有效，员工的参与和信息共享是关键。收益分享计划最为流行的支付方式是用分红的支票来支付。
总而言之，管理者要想留住员工和激励员工积极性与团队精神的策略，收益分享是一种不错的选择。这样做不仅使员工的积极性和团队合作精神得到了增强，管理者对团队和企业绩效的管理目标也就很容易实现。
用心研究，建立有效而完善的奖金制度
古语云，凡事预则立，不预则废。假如你已经下定决心运用奖赏的办法来激励员工，下一步你就需要建立一套有效的奖金计划，以便更好地发挥奖赏的激励作用。
01 要制订明了且易于计算的奖金计划
对于一个工厂里的工人来说，这一天超额生产了多少产品，他马上可以算出来会得到多少奖金，如果已经超过了定额，他会加快进度提高效率，以便拿到更多的奖金。
对于一个大区的销售经理来说，如果奖金计划明白易懂，他通过广告投入、销售成本及其他费用就可以知道自己的销售小组会拿多少红利。这样的奖金计划再有效不过了。
02
建立起员工的努力程度与奖金的正相关关系
看一套奖金计划能不能成功的重要因素之一就是要使员工相信经过自己的努力可以获得相应的奖励。
所以，奖金计划的奖励标准必须根据员工的实际状况来制订，必须制订得合理，使员工通过努力可以完成，同时也要为员工提供相应的培训、设备、工具等。
员工对于整个工作过程可以控制，自己的努力程度越高，工作绩效也相应提高，从而增加报酬。
03
奖金本身必须受到员工的重视
个性需求的不同，要求奖金计划要对不同的员工有不同的吸引力。
当一个员工对其他需求比如成就感、认同感期望较为殷切时，金钱的支付对他工作表现的影响就有可能较小。
为此，你必须调查员工的需求，有针对性地实行奖励。
04
言而有信，及时予以奖励
言而有信，及时予以奖励，不但可以充分发挥奖励的作用，而且能使员工增加对奖励的重视；过期奖励成了“马后炮”，不仅会削弱奖励的激励作用，而且可能使员工对奖励产生冷淡心理。
唐代著名的政治家柳宗元认为“赏务速而后有劝”，他主张“使为善者，不越月逾时而得其赏，则人勇而有劝焉”。
他说的“赏务速”就是奖励要及时的意思。“信”是立足之本，言而无信，当奖不奖，员工会有种受骗的感觉，从而产生反感情绪。
05
创造良好的奖励气氛
要发挥奖励的作用，就要创造一个“先进光荣，落后可耻”的气氛。
在获奖光荣的气氛下奖励，能使获奖者产生荣誉感，更加积极工作；没有获奖的员工产生羡慕心理，奋起直追。
而在平淡的气氛下奖励，降低了奖励在人们心目中的地位，很难发挥激励作用。
06
设立有效的标准
奖金计划所依据的标准必须固定，要规定什么情况下这样的标准有效；奖金标准还必须明确，不能含含糊糊；奖金标准还必须周密，不可只重视数量而忽视品质。
07
在实践中不断完善奖励制度
哲学上说：世间没有不变的事物。在公司发展的道路上，在实施奖金计划的实践中，新问题、新情况必然层出不穷。
作为管理者，应该大胆进行改革，让制度随着公司的发展而发展。
通常，一项制度的建立、制订是随着生产的发展、公司的进步而不断改变，而不应该是一成不变的。
在过去的生产规模、生产条件下，某项规章制度可能是很完善的，但由于要适应新的形势及新的生产经营方式，许多旧规则可能会因此而出现各种各样的漏洞，变得不合时宜，这时就要求管理者要及早予以废止，另谋改善，加以合理性的补充或是重新建立新的符合时宜的规章制度，千万不要故步自封。
中国绩效研究院院长曾总结道,人才跳槽的4大主要原因:
1、钱：加薪机会小，业绩压力大，希望追逐更多物质利益；
2、心：企业缺乏凝聚力、人情味、公平、认可、激励，员工感觉心累产生职业疲倦；
3、前：个人发展遇到瓶颈或自身其他原因，没有成就感，寻求更好或更适合自己的新平台；
4、情：追随旧同事老上司，或因感情、家庭需要。
对于优秀的员工来说，自己拿多少钱，应该由自己的能力、经验来决定。
当员工的成长速度，远远高出公司的加薪速度，优秀员工凭借自身能力，可以创造更高价值时，他最好的选择就是：辞职！他就会跳出公司的框架约束，直接找到能给更多钱和发展空间的公司，甚至像文章开头说的赵威一样，另起炉灶。
所以给多少钱，才叫够，才合理？这个问题没有具体的答案。不同的员工肯定有不同的期望值，而这种期望值，又来源于员工对自身能力、经验、资源等综合条件来判定。
如果企业不想优秀员工离职，在薪酬设计方面最好的方法就是，不要给他的薪酬设置天花板，让他的收入直接和公司的经营结果挂钩，和他创造的结果挂钩。他有多大的能力，就拿多高的薪酬。
要想激发销售人员积极性，要从人员选拔与配置、制度、文化、物质、精神、管理者能力提升等诸多方面入手，尊重、正视人性而不回避人性，使企业从＂人制＂转变为＂法制＂，那么企业员工积极性将会得到充分激发，使得企业形成＂能者上、平者让、庸者下＂的土壤，形成一种良性循环的机制，吸引并留住更多优秀人才，让一群优秀人才推动企业不停发展壮大。