一、形容巧遇的妙句？
1、不期然的巧遇,时空的交汇只在此时此刻,凝滞,似乎追随,只需瞬时。
2、每一次倾心,最初总是不经意的巧遇。电光石火,摩擦心痛。眼神交汇,深深浅浅,刹那心动,成永劫。蒲公英恋上树的落寞,树恋上浮云的自在,也许初相遇,已是场注定了的安排。
3、巧遇在错误的季节里,生长在不同的世界中。你往东我往西,擦肩过客。只是一场偶然邂逅,竟是凄清的美。故事散场,终要回到原本的世界。若人生只如初见,是否仍会选择这样的遇见。若人生只如初见,那么似水流年会不会繁华一些?
二、如何委婉的指出上司的错误？
基础方法：
1 【核对法】
2 【预估法】
3 【跟随法】
4 【底线法】
接下来我们逐一来分析。
措辞模板：“我回去查查资料，再核对一下。”
适用范围：心理承受力较高，能听得进下属意见的领导。
使用场景：切记不要当众使用。要跟领导一对一相处时使用，或在微信邮件上使用。
我们一起看一个例子：
【例1】假如你是一位音乐老师，你正在为一堂公开课写教案。教案里提到的一首歌，是贝多芬写的。
但是，当你把教案交给年级长审阅的时候，年级长却说：“小李啊，你弄错了吧，这首歌不是贝多芬写的，是莫扎特写的吧！”
这个时候，我们该如何回应呢？
这种情况下，我们就可以使用【核对法】。
我们可以对年级长说：“好的领导，为了确保不出错，我还是回去查查资料，再核对一下吧。”
这样一来，我们回去查了资料，资料自然会证明贝多芬才是真正的答案。
注意，即使我们查了资料，知道自己是对的，也千万不能流露出一点点得意的神情和语气。
只要平静的叙述这个事实就可以了。
核对法的奥妙在于，我们不直接否定领导，而是抱着：“我们一起去查一查资料，看看到底是怎么回事”这种求知的态度去沟通。
一来，这种态度很客观，不存在“我是对的，你是错的”这种攻击性。
二来，我们多增加了一道工序，对领导的情绪有一个缓冲作用。
这样一来，领导大概率上会觉得“唉，我还是输给自己的记忆力啊……”而不会觉得“我怎么能输给一个小毛孩呢？！”
核对法，可以最大程度地减轻领导的抵触情绪，同时也是对自己的一种保护。
当然，不是所有的领导都能接受核对的，遇到某些心量狭隘，情绪敏感的领导，我们还是跳过【核对法】，直接使用【跟随法】吧。（后面会讲）
措辞模板：“如果这么做的话，万一出现XXXX情况，我们该如何应对呢？”
我们一起再来看一个例子：
【例2】假如你现在负责运用公司的公众号，领导现在让你写一篇蹭热点的文章来拉拉流量。
但是，领导选的这个热点里面涉及一些敏感的内容，你担心这么写的话会被上面和谐掉，那么这个时候该如何指出领导的问题呢？
这时候，我们就可以使用【预估法】。
我们可以对领导说：“这个话题的确很有爆点，也很敏感，我怕万一到时候写出来，被上面给和谐了，到时候咱们怎么应对？”
预估法的奥妙在于，我们不直接否定领导，而是顺着领导的思路，去预估后面的风险，并提前设想风险预案。
这些做法是帮领导解决问题的，帮领导补台的做法，而不是拆台的。
反而，那种直接否定的回应，比如“不行，这个题目不能写，写了会被封的。”——类似这样的回应，则是给领导拆台的。
而且，我们是抱着请教的态度来询问领导的，假如领导真的回答出来了一套非常有效的预案，那我们也等于是跟着领导又学了个新知识点。
当然，也不是所有领导都能接受预估的，遇到刚愎自用，不容置疑的领导，我们还是跳过【预估法】，直接用【跟随法】吧。
措辞模板：“您说的对，就按您说的办。”
使用方法：底线之内跟随，底线之外拒绝。
适用范围：（1）心理承受力较低，难以接受下属意见的领导。
（2）权欲较重，不能容忍下属侵犯自己权威的领导。
注意事项：使用之前，先预估底线——领导给我发布了一条“错误指令”，这个指令是否突破了我承受力的底线？——突破底线要拒绝。
我刚才在文中已经反复强调了，不是所有的领导都能听得进去下属的意见，也不是所有领导都能够做到不带情绪的客观思考。
对于有些心理承受力较低的领导而言，即使你再尊重他的感受，再小心翼翼地跟他核对预估，他所接收到的信息依然是：“你敢看不起我？你是领导我是领导？你要骑到我头上来吗？”
对于这样的领导，我们就只能使用【跟随法】了。
在这种领导的眼里，权力是高于一切的法则，【员工尊重领导的权威】要比【员工把事情做好】更重要。
如果你摸清楚了，你领导也属于这种人，那平时在一些不太重要的事情上，就不要跟他较真了。
多多使用【跟随法】，他做决策你执行，就算他的决策是错的，那也允许他自己去体验错误的后果，让他自己意识到“哦，原来这样真的是错的啊”，这样他心里才会舒服。
如果他自己没体验到位，你就提前指手画脚地跟他说你错了，他就会觉得“你想干涉我，你不尊重我的权威，你想骑在我头上！”
他心里不舒服，他就会在各种别的地方找你的茬儿，最后你也不舒服。
反之，你允许他去体验，去经历，去总结，他的自我意识得到伸展了，他舒服了，那他也就不找你的事儿了，你也舒服了。
这是对待这种权欲较重的领导的方法。跟随法。
当然，也不是所有的“错误指令”都必须要跟随的。有一种情况，我们就不能跟随了。什么情况呢？
——假如这个“错误指令”，突破了我们承受力底线的时候，就不能跟随了。
比如，领导让我们做一件违法的事，这个时候，还敢跟随吗？
别急，先核对底线：“这个事情，超出我承受力的底线了吗？”——如果超出底线，就迅速拒绝，不要跟随。破着得罪领导，丢工作，也不要跟随。
再比如，第一个写教案的例子中，领导让我们写莫扎特，但正确的答案是贝多芬。
假如这堂公开课非常非常重要，它直接决定了我们评职称的分数，关乎着我们的前途命运，那这个时候，要不要听领导的呢？
别急，还是先核对底线，看看这个事情是否超出了我们承受力的底线。
如果超出底线，那破着得罪领导，也要把教案改成正确的版本。
或者表面上先按领导说的写，等最后自己上场讲课的时候，仍然使用最初正确的版本。（虽然这样依然有可能得罪领导，但为了守护底线，也只能如此了）。
最后，祝大家外圆内方。
快速回顾本节内容：
如何恰当地指出领导的错误？
1 【核对法】——“我再回去查查资料？”
2 【预估法】——“万一出现XX情况，我们怎么应对？”
3 【跟随法】——底线之内跟随。底线之外拒绝。
三、亲人之间非亲非故的伤感说说？
兄弟姐妹之间在小的时候真的很亲，可是一旦各自成了家就会显得疏远了，再也不是小时候的感觉，长大了的兄弟姐妹各过各的，只是在过年过节的时候才会团聚，还有的结婚了之后兄弟姐妹们因为家产闹得很不愉快，到最后都成了仇人，亲人之间也变成了非亲非故的人
