1990年代，当时GE的CEO杰克·韦尔奇发起了一个“无边界运动”，每个团队都可以群策群力，员工可以自发地讨论，贡献自己的想法。
在有一次讨论问题以后，有一个员工非常感慨地对在场的管理团队说：“我在公司工作了25年了，我也拿着不菲的薪水，但之前你们只是利用了我的双手，今天你们总算用了一下我的大脑。”
“自由”这个词，在人力资源管理中是极少出现的，更多的是在社会学和政治学领域听到。还有一个词“公正”，在人力资源管理当中也是比较罕见的一个词，但这两个词是德鲁克关于人的管理当中非常重要的关键词。
为什么德鲁克把这两个词放在一个非常核心的位置？因为组织是由人构成的，所以管理首先关乎人，然后每一个人都是社会的公民，组织也是一个小社会，所以在社会当中作为一个公民应该拥有的两项权力，一个是自由，另一个是公正。
我们在组织当中也应该创造条件，让员工享有这两个权力，而且一旦员工真正的享有公民权力，对于组织来会是一个双赢的结果。
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自由是指拥有承担责任的自由
在德鲁克的概念当中，自由和责任是一枚硬币的两面。所谓的公正是指拥有均等的平等的发展机会。这一篇我们专注于“自由”。
关于自由，德鲁克认为自由是指有承担责任的自由。
在他的著作中，德鲁克谈到，在美国参战之前不久，纽约市召开了一次“自由集会”，集会的口号是“自由好开心”。
就像为唇膏做宣传一样，这场集会也能用同样的方法，以同样的手段，为同样的目的，创造自己的“消费者需求”和“市场”。
然而，“自由好开心”的口号，近乎是对真正自由的背弃。
自由不一定使人开心，自由与个人幸福不同，与安全感或和平发展亦有所不同。
自由的本义不在于此，它是一种负责任的选择。
自由与其说是一种权力，还不如说是一种责任。
真正的自由不是从纷繁世界中逃避，逃避就是放任。
真正的自由乃是抉择的自由，做或不做，这样做或那样做，观点一致或观点相左，你可以自由选择。
自由从来就不是逃避，它永远是一种责任。
它不是一种“开心”，而是人们所肩负的最沉重的担子：决定自己个人的行为，同时也决定社会的行为，并且为两者承担责任。
这是德鲁克的非常核心的观点，他觉得承担自由特别难。
所以有一个非常知名的社会心理学家叫弗洛姆写了一本书叫《逃避自由》，很多时候我们想让自己自由，其实是一种逃避，而不是真正地像德鲁克所说的那样。
但是很多时候我们又希望能够在工作当中承担一些责任，这是每个人内心向上的一种力量。
所以关于这个问题，德鲁克希望每一个组织都能够有机会让员工承担责任。
大家不要小看这一点，今天我们可能会觉得习以为常，但是在那个时代，员工更多的被看作是一个螺丝钉。每个人的工作是非常的单调和明确的，所以根本没有机会能够这样开展工作。这个问题不光是工业时代的特征，直到今天，很多公司的员工依然会面临这个挑战。
比如，1990年代，GE当时杰克·韦尔奇发起了一个“无边界运动”，每个团队都可以群策群力，员工可以自发地讨论，贡献自己的想法。在有一次讨论问题以后，有一个员工非常感慨地对在场的管理团队说：“我在公司工作了25年了，我也拿着不菲的薪水，但之前你们只是利用了我的双手，今天你们总算用了一下我的大脑。”
这个话说的有点心酸，但似曾相识。
在二战期间，德鲁克其实就发现了类似的问题，当时老福特先生有一句名言——我只想雇用一双手，但是我却不得不跟用这双手的脑袋打交道。
老福特表达的意思是，流水线规划已经非常明确了，工人来了以后，只要按部就班做事情就好。
但是很不幸，工人有自己的想法，还有情绪，还要能够不断地调动工人的积极性特别麻烦，这是工业时代非常典型的一个特点。
在二战期间，因为战争的原因，很多熟练的工人被调到一线打仗，一些妇女儿童包括残疾人被补充到生产线上，当时德鲁克在通用汽车做研究，他认为这样一些不熟练的人到了生产线上，生产线的效率一定会大幅度地下降。
但到了现场一看，大吃一惊，这些人自发的组织起来，让生产还是保持了非常好的效率，虽然不如熟练工人所达到的水准，但是降低的水准下降的幅度非常小，比他的预期要小很多。
因此，德鲁克对GE的管理层提了一个建议，工厂应该变成员工自治的社区，可以让他们自我管理、自我治理。
一些原来属于工头和管理者的一些责任，比如工作规划、任务排期，团队管理、工资等等都可以交给他们，让他们自我管理。
这个提法在那个时代非常超前，所以毫无疑问这个想法被否决了。
因为管理者们认为这些管理性的决策性的工作，我们拿这么高的薪水，就是要承担这些责任，做好这些工作，如果把这些工作都交给工人去做，还需要我们做什么。
所以后来这项建议因此胎死腹中，当时还在通用汽车做了员工意见调查，有十几万人都参与了调查，提出了非常多的合理化建议，最后都被束之高阁。
二战以后，日本的企业，尤其像丰田去参观美国的公司，按照德鲁克的说法，丰田想方设法拿到了那份报告，回去以后以它为蓝本来改造自己的员工关系。所以到了60年代的时候，美国的企业开始感受到日本企业强大的竞争力，日本企业的生产力水平开始对美国形成强有力的冲击。后来美国媒体采访松下幸之助，松下说了一段话：
在你们西方人的心目当中，经理负责决策，员工负责执行，这是你们根深蒂固的一个想法。
我们之所以能够超越你们，是因为我们认识到这个想法本身是不正确的。一个优秀的组织，不应该只是让员工停留在执行的层面，应该充分地利用每一个员工的智慧。
这段话说得非常精彩，我们可以想象丰田的制造环节是非常标准化的，而且丰田的标准化在全球也是做得最好的少数公司之一。
即使在这样的情况之下，丰田依然有一个非常明确的理念——对一线工作最了解的不是主管，不是高高在上的专家，而是每一天都在一线开展工作的工人，所以应该让他们充分地贡献经验和智慧。
因此，丰田采取了两个特别小的动作，一个是工夫提案制度，一个是品管圈。
“工夫提案制度”是指围绕本职工作，员工可以针对工作中相关的标准等，提出改善的建议。公司一般都会支持员工尝试，而且还会定期评选最优秀的员工，总裁亲自出面请吃饭，送一支钢笔等作为纪念，鼓励员工再接再厉、持续改善。
“品管圈”是指鼓励一线员工自发形成团队，围绕实际出现的问题进行改善，通过培训，让这些员工都掌握解决问题的八步法。每一个团队都能够设定改善目标，分析现状，找到原因，拟定对策，付诸实施，作出评估，见到效果以后，把行之有效的部分标准化固化到公司的体系当中。
在上个世纪90年代的时候，福特和通用汽车的高管参观丰田以后感慨地说：“虽然每一年他们这些小小的动作都能够节约上亿美金，我们其实还不完全惊讶于节约的金额，我们更惊讶的是丰田的现场是生机勃勃的，我们的现场是了无生机的、机械的、死板的，这也许是我们跟他们真正本质性的一个差别。”
因此，德鲁克提醒认为我们在日常的管理当中，不应该让员工变成一个被动的零部件，应该让员工有机会在工作当中承担责任，承担设立目标的责任，承担改善工作环境的责任，承担优化工作标准的责任。
这些责任担当，一方面让员工真正地被作为一个公民来对待，另外一方面对于创造卓越的业绩也会起到非常大的推动作用，这是一个完全的双赢过程。
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负责人，负责任
但是，即使到今天，很多企业依然仅仅的是用到了员工的双手，而没有用到员工的大脑。
谈到这点，大家就能够理解德鲁克在1954年写的《管理的实践》当中，有一个章节叫“培养负责任的员工”，这个标题甚得很多老板的心意，因为很多的管理者都喜欢谈责任心，把这个词挂在嘴边，认为德鲁克的想法跟我的想法是完全一致的。
实际上这是对德鲁克想法的完全误解，德鲁克谈到发展培养那些负责任的员工，意思是公司应该给员工提供承担责任的机会。
一个员工只有承担责任，才能够更好地在工作当中发挥他的作用，同时也在工作当中找到一种身份感，否则就是一个零部件，工作于他来说除了是谋生以外，没有任何意义，这是最糟糕的一个情况。
对于培养负责任的员工，德鲁克建议，我们应该给员工设定挑战性的目标，让他有机会参加更高层的会议，包括开展相关的一些工作，培养他更高的视角和愿景，让他有机会参与公司内部的一些事物，通过这个过程让员工得到一些能力的历练。
这样的一些做法都旨在让员工有机会承担责任，让他能够真正的成为一个公民，发挥他的作用，而不仅仅是完成公司指定的工作。
另外，我们要能够给员工自我管理的机会，提供信息的反馈，让他更好地掌控自己的公司。
包括在工作当中，应该给他们提供一些学习的机会，实现不断地提升。
在德鲁克的眼中，这样的做法非常有人道主义色彩，因为我们是把员工真正地看作是一个公民，而不是看作一个所谓的资源，好像跟其他的资源是同等的一个东西。
针对今天的知识工作者，包括今天的管理层，德鲁克建议，首先要依靠目标和自我控制来管理。谈到目标管理大家都比较熟悉，但是目标管理到今天为止，已经发生了异化，变成一种走过场，或者觉得做这个事情没有太大价值。
目标管理做得最好的公司之一是惠普。惠普认为目标管理是惠普之道的精髓，惠普对目标管理的理解是非常正宗和准确的。所谓的目标管理，对上司来说意味着与其天天干预下属，事必躬亲的要求和非常细致地指导，不如首先跟下属一起设定清晰的目标，通过目标来牵引和拉动下属，让下属担当责任，有更好的表现。
在这个基础之上，德鲁克谈到管理者的第二项责任是要营造合适的土壤。
目标设定清楚以后，我们应该给员工自主权，让他按照自己认为最有效的方式来开展工作，达成目标，承担责任。
主管千万不要特别要求员工按照自己认为最有效的方式做事情，这样实际上是扼杀了员工的行动空间，并没有让员工能够很好地以最佳的状态去担起责任，达成目标，这才是目标管理的精髓。
也就是说一个好的管理者不应该是一个控制型的管理者，而应该把注意力放在两个基本动作上，跟下属一起设定清晰的目标和营造合适的土壤，让员工得到有效的支持，有意愿、有能力承担责任，达成目标。
这个看起来很简单的做法，在今天依然是非常罕见和稀有的。
OKR，因为谷歌的实践，得到全世界广泛地传播和学习。
OKR与很多企业做的目标管理最重要的区别之一，是OKR可以从下往上，下属除了承担团队的总体目标以外，可以根据工作的需要，自主地设立一些目标，把它作为工作任务的非常重要的组成部分，自下而上和自上而下相结合，构成了一个员工的OKR。
所以，OKR实际上实现了目标管理的精髓，就是给员工承担责任的自由。
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使员工自由是管理者的挑战
给员工自由以后，他会不会开始不务正业？可能会！
德鲁克也提醒我们要想能够让员工承担责任自由，包括所谓的授权，其实是对管理者提出了更高的挑战。
这种做法，对管理者的要求不是降低了，而是增加了。
管理者要更加自律，能够引导员工做正确的事情，设定真正的目标，营造共享的愿景和价值观来凝聚人心。
这些方面是我们作为一个管理者的新任务所在，与日常的控制员工、关注琐碎的事情来推动工作相比，这是一个更高阶的要求。
天下没有免费的午餐，没有简简单单的成功。当我们真正的让员工承担责任以后，对管理者提出了一个新的挑战，优秀的管理者会乐于接受这个挑战，因为通过这样一个变化，我们有可能让团队和组织上一个新的台阶，会处于一个更卓有成效地运转当中。